1、下列关于公司目标的说法中不正确的是(　)。 单选题 1分

2、甲公司针对2007年金融危机爆发后的全球经济环境，重新确定未来五年以教育培训.房地产.酒店经营三大业务为核心的发展规划，并根据这三大业务的发展状况明确了企业人财物的配置。甲公司的战略属于(　)。 单选题 1分

3、甲公司是一家上市公司，按照要求在董事会下设立审计委员会。某日审计委员会在开会商讨相关事项时，产生了意见分歧，彼此均坚持自己的意见。此时，应采取的做法是(　)。 单选题 1分

4、DL公司是一家世界五百强企业，以生产.设计.销售家用以及办公室电脑而闻名。为了能够更好地满足客户的需求，该公司决定采取“一步到位”“直销模式”的策略，与客户沟通，将产品直接销售给顾客，去除了零售商的利润剥削。从一体化角度来看，这种分销模式属于(　)。 单选题 1分

5、下列关于信息技术对组织的影响的表述中，不正确的是(　)。 单选题 1分

6、能够识别和去除不充分或者过时的行动，并能够促进更为有效的资源分配的预算编制方式是(　)。 单选题 1分

7、甲公司是一家化纤企业，近期准备新建一生产线项目，考虑项目实施过程中一些不确定性因素的变化，该公司分别将固定资产投资.经营成本.销售收入这三个因素作为分析对象，分析每一个因素的变化对该项目内部收益率的影响。根据以上信息可以判断，该投资方采取的分析方法是(　)。 单选题 1分

8、公司战略的传统概念侧重的属性包括计划性.全局性和(　)。 单选题 1分

9、为了响应国家扶植农村发展的号召，A奶制品生产企业预先在市场上采购原材料，进行大规模生产，以充分满足农村新市场的需求，以应对现有市场激烈的竞争，这说明战略可以是一种(　)。 单选题 1分

10、D连锁有限公司历经十年发展取得了可观的社会效益与经济效益，企业一直秉承着“亲情沟通，关爱健康”的经营理念，该经营理念属于(　)。 单选题 1分

11、X公司是一家老牌国有企业，在经历过去十几年的快速发展后，近年来受市场冲击明显，公司管理层决定进行变革。为了推动员工积极性，晋升机制由原来的直接任命改为竞聘任命，改变以前论资排辈的做法，提拔有能力的年轻业务骨干。但该方案一经推出就遭到了公司元老们的抵制，他们认为凭对公司的贡献和资历，他们比那些刚进入公司不久的年轻人更有话语权。上述信息表明，X公司的战略变革遇到的障碍是(　)。 单选题 1分

12、下列关于公司战略现代概念与传统概念的说法中，正确的是(　)。 单选题 1分

13、下列关于企业资源的说法中正确的是(　)。 单选题 1分

14、下列选项中，属于后向一体化的情况是(　)。 单选题 1分

15、下列情况下，适宜采用市场开发战略的是(　)。 单选题 1分

16、下列选项中，属于非相关多元化战略的是(　)。 单选题 1分

17、按照委托代理理论的观点，委托代理问题的主要来源是(　)。 单选题 1分

18、下列选项中，关于大数据时代数据分析表述错误的是(　)。 单选题 1分

19、下列选项中，不属于造成产业零散原因的是(　)。 单选题 1分

20、下列不属于M型组织结构优点的是(　)。 单选题 1分

21、对于经常进行新产品开发的组织来说，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。在下列组织结构中，最适合于该类型组织的结构是(　)。 单选题 1分

22、下列关于组织结构的说法中，正确的是(　)。 单选题 1分

23、根据战略稳定性与文化适应性矩阵，当各种组织要素的变化多，潜在一致性大时。下列选项中不属于处理战略与文化关系需要注意的是(　)。 单选题 1分

24、属于超前的间接协调机制的是(　)。 单选题 1分

25、下列的各项描述，属于SWOT分析的目的有(　)。 多选题 2分

26、下列关于成功关键因素描述错误的是(　)。 多选题 2分

27、下列关于技术资源的描述中错误的是(　)。 多选题 2分

28、下列选项中，能够形成企业核心能力的是(　)。 多选题 2分

29、下列关于股权式联盟与契约式联盟描述正确的有(　)。 多选题 2分

30、下列关于集权表述正确的有(　)。 多选题 2分

31、战略控制系统的特点包括(　)。 多选题 2分

32、下列关于企业业绩衡量的表述错误的有(　)。 多选题 2分

33、关于平衡计分卡，说法错误的有(　)。 多选题 2分

34、下列关于统计分析报告的说法中，正确的是(　)。 多选题 2分

35、降低事前代理问题发生可能性的信号显示机制包括(　)。 多选题 2分

36、职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。下列各项内容中，属于职能制组织结构优点的有(　)。 多选题 2分

37、在工作任务相当复杂时，企业适宜采用的组织协调机制有(　)。 多选题 15分

38、下列选项中，属于影响公司治理重要性的主要因素有(　)。 多选题 2分

39、生意火红的火锅连锁店海底捞，继2012年在新加坡开设首家海外分店之后，又于2013年9月在美国洛杉矶阿卡迪亚开设首家美国分店。在中国，海底捞就是凭借它对顾客无微不至、个性化的服务而在中国众多餐饮同行中独树一帜，由一家四川本地小规模火锅店发展成遍布全国各地的火锅连锁店。 在美国市场，百胜餐饮在收购了火锅连锁店小肥羊之后，已经在美国开了12家门店，加上阿卡迪亚50％人口都是亚裔，可以说，海底捞在美国已经有了一定的顾客基础，不会遇到毫无顾客基础的风险。而且，海底捞的CEO张勇表示，美国人最棒的就是他们有极强的好奇心。海底捞可以凭借其特色服务和在中国的名声吸引到美国顾客的眼球和好奇心。 虽然海底捞有丰富的市场扩张经验，但是由于中美之间的巨大差异，海底捞进军美国还是会遇到不少挑战。首先是美国的高成本，包括餐饮人力成本、原材料进口等，高额的人力成本对于海底捞这样以服务为先的企业显得尤为突出。 此外，海底捞还会面临中美各方面的差异，但他们似乎已经做好调整的准备。在菜式设置方面，海底捞媒体负责人陶依婷表示，海底捞在美国的直营店将在经营思路上有所创新，虽然依旧主营火锅，但菜品设置上将重新定位，包括取消一些北美消费者不能接受的器官类肉制品、改变锅底口味等。在用餐方式方面，CEO张勇说，他将向美国客户提供单人使用的锅，而不是中国人使用的大锅，因为西方人用餐更加注重用餐者的个性化选择和卫生安全。特色服务也未必都能保留，在餐厅做美甲就不太可能得到美国食品安全监管机构的批准。海外员工的招聘与培训也是一大挑战。 同时，海底捞沿用在中国市场对互联网的运用，计划设计配有两块巨大纯屏显示器的私人网络用餐包房。这种包房专为商务人士所设，顾客可以一边吃火锅一边Skype聊天，通过这种方式顾客可以跨地域进行商务会议。 然而，海底捞还需要考虑一个根本差异。海底捞以“顾客至上”为宗旨并以其备受欢迎，然而，欧美餐饮业更讲究服务适中，美国人更注重个人隐私和社交距离，因此，海底捞服务员一边帮顾客捞取食物一边和顾客闲话家常，用餐过程中不断换热毛巾、添饮料这些在国人看来贴心细心的服务，也许在美国人看来会过于热情，也就是说，特色服务在美国市场未必适用。最后还有一个价格定位的问题。海底捞把在美国市场的人均消费定在40～50美元，主打中高端市场。而在海外80％以上的一般中式餐饮消费者是华人，人均消费大概在20～30美元，主打中低端市场。因此，消费价格的差距也是一个至关重要的考验。  要求：  (1)简述企业进入国外市场的主要模式，分析海底捞进入美国市场所采用的进入方式及其优缺点；  (2)简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型及其内涵，分析海底捞进入美国市场所采用的战略类型及理由。 简答题 8分

40、珠海银隆新能源有限公司以新能源产业为经营核心，是我国新能源产业大型现代化高新技术企业之一。2018年，珠海银隆自爆“家丑”，对外披露大股东银隆集团及银隆集团实控人魏银仓及前高管孙国华涉嫌侵占公司利益超10亿元。 珠海银隆在函件中表示，2018年3月份公司完成管理层变更，选举卢春泉担任董事长，聘请赖信华担任公司总经理，而孙国华不再担任公司董事长及总裁职务。4月份公司监事会亦发生变化。在新一任董事会、监事会及公司管理层履职过程中，发现公司与大股东之间存在频繁关联交易，部分交易存在异常与疑点。 珠海银隆表示，就新管理层履职过程中发现的部分交易存在异常和疑点，公司自2018年7月底委托了律师事务所及会计事务所就公司与大股东银隆集团及实际控制人魏银仓、孙国华及关联公司之间的关联交易事项做了专项尽职调查和审计。报告显示，大股东通过关联交易侵占公司财产，损害公司利益，部分行为涉嫌构成刑事犯罪。 2018年5月份，珠海银隆在河北邯郸、成都的园区相继被爆多条生产线停工、大批员工出走，之前管理层盲目生产，造成的库存压力很重，直接引发了资金问题。7月份，南京银隆产业园由于和业主方的纠纷未平，被江苏省高级人民法院查封。这些园区项目的停滞直接影响了供应商、承建商的资金周转，也影响了当地政府的生产计划和发展规划。 由于珠海银隆大量的工厂停产导致珠海银隆的出货量大大减少，比亚迪等竞争商也都借此扩展市场，导致珠海银隆的市场占有率有所下滑。珠海银隆的众多投资者包括万达、中集等对于此次珠海银隆出现的问题都严重关切，并且将进一步考虑继续投资的必要性。孙国华作为珠海银隆的前高管侵吞银隆资产，其未来是否还能继续在职业经理人的舞台上工作将打了一个非常大的问号。  要求：  (1)简要分析珠海银隆公司存在的三大公司治理问题；  (2)从外部治理机制角度简要分析珠海银隆公司存在的公司治理问题。 简答题 8分

41、东海房地产公司创立于2001年，总部位于南方甲省。公司成立之初，创始人张总认为，虽然房地产业属于高风险行业，但是在中国经济快速增长的背景下，中国房地产业未来会步入一个较长的黄金发展期。因此，张总决定借中国房地产业大力发展之势，力争3年内销售额达到30亿元、6年内达到100亿元，成为甲省的房地产业龙头老大。 张总判断，未来房价、地价都会大幅上涨，因此公司快速、高价拿地，四处出击。公司自有资金不足5亿元，剩余资金全部由银行贷款解决，负债率偏高。为了缓解快速发展带来的现金流压力，公司从拿地到销售回款的时间间隔短，仅为几个月，而且拿到销售回款，再去购买土地，进入下一循环。2016年，公司销售增长率为100％，可持续增长率为40％，投资资本回报率为12％，资本成本为8％。 2017年年后，公司决定大举进入外省二线城市，新建多家外省的子公司。东海公司单纯追求快速增长，导致房屋质量存在不少瑕疵，并经常延期交房。这促使公司销售回款急剧下滑、现金流紧张。公司在对外省急剧扩张中，组织结构设计存在严重问题，很多子公司失控，出现总公司对其年度财务预决算不知情、大额资金被挪用、重大违规担保、不经总公司批准随意处置主要资产等现象。2017年公司销售增长率大幅下降为35％，可持续增长率下降为15％，投资资本回报率下降为5％，资本成本上升为13％。公司在2018年年初陷入了财务危机。  要求：  (1)简要分析东海公司经营风险和财务风险的搭配情况及相关建议；  (2)简要分析2016年和2017年东海公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限及财务状况，并说明假设从长期增长角度来看各自可采取的应对措施。 简答题 8分

42、请简述信息技术对组织结构变革的影响的具体表现。 简答题 6分

43、资料一 中兴通讯股份有限公司(以下简称中兴通讯)是全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯成立了总裁直接领导的合规管理委员会；组建了覆盖全球的资深出口管制合规专家团队；引入多家顾问单位提供专业指导，构建和优化中兴通讯出口管制合规管理架构、制度和流程；引入和实施SAP贸易合规管控工具(GTS)；组织员工进行合规培训；配合独立合规监察官开展的各项监管工作；并对出口管制合规工作进行持续投入。中兴通讯公告中表示，2016年4月以来，中兴通讯吸取过去在出口管制合规方面的教训，高度重视出口管制合规工作，把合规视为公司战略的基石和经营的前提及底线。2018年4月16日，中兴通讯在美国被控在2016年下半年与2017年下半年的两封陈述信做假欺骗美国政府。据此，美国商务部下令拒绝中国电信设备制造商中兴通讯的出口特权，禁止美国公司向中兴通讯出口电讯零部件产品，期限为7年。由于中兴通讯的芯片的自给自足能力很弱，并不能使自身扛过这一轮制裁，在中兴通讯内部恐慌的情绪顿时开始蔓延。经过中美两国商务部的共同努力，2018年7月2日，美国商务部发布公告，暂时、部分解除对中兴通讯的出口禁售令。2018年7月14日，中兴通讯宣布“解禁了!痛定思痛!再踏征程!”的标语。 资料二 作为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯早在1995年就启动了国际化战略，并延续了在国内市场的做法。在面对国际市场时，中兴通讯选取了国际厂商垄断程度相对弱一些的第三世界国家作为突破口。南亚、非洲一些国家成为了中兴通讯国际市场发端的福地。从1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等国，中兴通讯已收获了几千万、甚至上亿美元的订单。 中兴通讯之所以选择国际化道路是迫于生存与发展的压力。为了通过技术进步获取利润从而求得生存，中兴通讯在1992年选择了由加工向自主研发的转型。经过在电信市场的摸索与竞争，中兴通讯又认识到国内通信骨干网已经基本铺设完成，传统交换机设备市场基本接近饱和，国内电信基础设施大规模投入期即将过去。因此，中兴通讯应该在中国市场饱和之前，借助短暂的领先优势尽快抢占一些市场，同时寻找新的快速成长的市场空间。另外，面对国外电信设备制造商的激烈竞争，中兴通讯要解决长期生存的问题也必须达到国际标准。因此，制定国际化战略，走国际化道路是中兴通讯在面临国际市场与国内市场双重压力之下的必然选择。 中兴通讯的战略目标是成为世界级的电信设备与服务提供商。为实现这一目标，中兴通讯必然要求开拓国外市场以扩大出口，减少运输成本，获取和利用国际市场的资本、技术、人力资源、信息等资源，密切关注竞争对手并及时做出反应，吸收国外先进的技术和管理经验，开发出符合市场需要的新产品，掌握核心技术和知识产权，从而提高国际竞争力。 资料三 中兴通讯国际化经营主要经历了以下几个阶段： 第一阶段：从1995年到1997年，是海外探索期。在此阶段，中兴通讯确立了进入国际市场的大战略，并有少量产品在海外市场实现突破。这一时期，中兴通讯开始在个别国家设立办事机构，初步了解国际市场的运行规则。1995年，中兴通讯首次参加了日内瓦ITU世界电信展，代表中国通信企业正式走向世界。紧接着，中兴通讯开始将产品陆续小规模地出口到印尼、马来西亚等国家。 第二阶段：从1998年到2001年，是规模突破期。在此阶段，中兴通讯开始进行大规模海外电信工程承包，并将多元化的通信产品输出到国际市场。这一时期，中兴通讯陆续进入南亚、非洲等多个国家，海外市场实现了由“点”到“面”的突破。 第三阶段：从2002年到2004年，是全面推进期。中兴通讯国际化战略开始在市场、人才、资本三个方面全方位实现推进。这一时期，中兴通讯国际化战略开始深入发展。中兴通讯不仅巩固了在亚非多个发展中国家的市场基础，同时，在其中一些国家还具备了较高的品牌影响力，成为了所在国主流的设备厂商之一。中兴通讯前后进入印度、俄罗斯、巴西等市场潜力巨大、人口众多的国家，国际市场逐步进入稳定发展阶段，并为进入欧美高端市场奠定了基础。 第四阶段：从2005年开始为高端突破期。中兴通讯通过借助有效实施本地化战略和跨国运营商战略，通过和全球跨国运营商开展全面、深入的合作，实现对西欧、北美等发达国家市场的全面突破。  要求：  (1)简述我国《企业内部控制基本规范》规定的内部控制的目标，并简要分析中兴通讯成立合规管理委员会所体现的内部控制目标；  (2)简要分析中兴通讯国际化经营的动因；  (3)简述企业进入国外市场的主要模式，并简要分析中兴通讯进入国外市场的模式；  (4)简述进入国外市场时选择目标市场的区域路径，并简要分析中兴通讯目标市场选择的区域路径；  (5)简述国际化经营的战略类型，并简要分析中兴通讯的国际化经营战略；  (6)简要分析中兴通讯所面临的外部风险。 简答题 25分